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來源：倫敦交易員
如果火箭上有個位置，你要做的是趕緊跳上去，而不是計較位置好壞。 ---- VC界格言
富二代學霸：不僅有錢、還努力
出生於1979年的王興，不僅有一位成功的父親：中國的隧道橋梁都使用他傢的水泥，自己也是名學霸：18歲保送清華，畢業後全獎赴美讀博。
18歲剛保送清華的王興，父親王苗是福建知名水泥廠主與地產開發商
王興很早就創業瞭，在他的創業故事裡，最迷人的就是他踩到瞭互聯網的每一次創新浪潮。
2005年推出瞭校內網，團隊沒問題，方向沒問題，但是缺錢：最終成就瞭千橡人人網。
2007年創辦瞭飯否網——不缺錢瞭，產品也沒問題(微信張小龍也是其忠實用戶)，但可惜沒把好政治關：最終成就瞭新浪微博。
2010年，王興又創辦瞭美團網。這一次，他不缺錢，團隊沒問題，方向沒問題(本地生活服務)，產品也找到瞭突破口(團購)，政治上也順應瞭大趨勢(大眾消費的崛起)——終於成瞭。
人生發財靠康波
先提一日本靜岡哈蜜瓜禮盒｜日本靜岡哈蜜瓜禮盒批發個有趣的概念，叫做“人生發財靠康波”。
康波指的是一個姓'康'的俄羅斯經濟學傢所提出的經濟學波動理論。
他發現，每一個大的經濟周期都是 50 年左右，存在 4 個階段：繁榮、衰退、蕭條、回升。
世界經濟史上的五輪康波
按照“康”老師的理論，每個大的經濟周期其實是來自於劃時代的科技革命，而每次科技革命大約持續 50 年。
而一個人的事業生涯，幾乎就貫穿一輪康波周期。也就是說，人生其實是在為周期的轉折點做準備：不管是人脈、金錢、還是認知。
那麼，人一輩子能有幾次轉折機會呢？
從下圖可知，在一個康波周期內，還會有數次小周期，比如在信息革命這個康波周期中，就有互聯網和移動互聯這兩輪上升階段。
大多數人的事業超不過一輪康波周期，而其可被利用的人生轉折點也就兩三個。
人們一般會在一二十歲的時候錯失第一個機會，在三四十歲的時候抓住第二個機會，而到瞭五六十歲則心有餘而力不足瞭：年近50創業哇哈哈的宗慶後、70多歲從零創業的褚時健絕非一般人。
因此，對我們絕大多數人來說，一輩子可能就隻有一次練手的機會，和一次把握的機會，都錯過瞭也就是錯過瞭。
當然，運氣也很重要，有人把握的第一個機會正好是康波周期的起點。這也是為何BAT 大而不倒，以及為何現在的創業企業背後都有 BAT 的影子？
因為，隻有20年前就創業成功的 BAT 才真正抓住瞭康波周期的起勢，而後面的人隻能抓其後的'小周期'。
42章經提過一句至理名言：“如果火箭上有個位置，你要做的是趕緊跳上去，而不是計較位置好壞。”
有學霸天賦的王興很快就找到瞭屬於他這代人的'周期小火箭'，下圖是汪華7年前的思維圖。
但至於如何跳上去這課火箭，用王興自己的話來說：“沒有人能總是踩準步點，但是你可以快速嘗試。”
影響一代VC人的理論
在移動互聯網剛剛興起的2009年，王興就很有前瞻性的預測瞭應用場景的走向，並提出瞭那條著名的“四縱三橫”理論。
王興依靠他的'四縱三橫'模型不斷嘗試新，最後補全瞭物聯網維度，把模型升級到瞭四縱四橫，而 共享單車、外賣和現在的各種新零售，都可以歸結於其中。
在這個理論基礎上，他闡述瞭互聯網的盈利模式：
第一階段是門戶新聞，以當年的搜狐、新浪、網易為代表，盈利模式是靜態地展示無差別廣告。目標客戶是能投放昂貴廣告、且受眾面廣的大型消費企業，比如：主要消費人群與當年的整體網民特征接近的大眾汽車、格力空調。
第二階段是搜索平臺，即搜即得，針對搜索行為展示有針對性的廣告，服務對象涵蓋中小型企業，隻要幾萬元就能買關鍵詞做廣告，一下子將投放門檻降低瞭很多，精準度也高瞭不少，比如說百度的莆田醫院、淘寶的韓版爆款、QQ彈窗的穿越火線。
第三階段是移動終端，通過地理位置和行為偏好對消費者進行更加精準的主動推廣，將廣告營銷的投放門檻降低到瞭街邊的個體戶。現在，不僅人人都是消費者，人人都還可以是廣告主。
一傢典型的美團平臺外賣商戶
本地吃喝玩樂的種類繁多：
* 供給端為非標準化的生活服務，且不可遠距離傳遞；
* 需求端是口味不同的人民群眾，且很難不滿意退貨(除非吃到死蒼蠅…)。
改革開放的前35年，小商戶與本地居民的消費關系並無本質區別，直到移動時代的到來。
畢竟，隻有通過移動端的全民普及(上癮)，互聯網巨頭才有可能積累起如此龐大的用戶數據。
對個人數據的搜集越高效，對互聯網企業就越有利。
對企業來說，用戶是由一個個'標簽'組成的'畫像'；對用戶來說，互聯網爸爸們也許比自己還更懂自己。
在Facebook身陷'數據門'時，百度CEO李彥宏在與蘋果CEO庫克對話時表示：“中國人更加開放，或者說對於隱私問題沒有那麼敏感，如果說他們願意用隱私來交換便捷性或者效率，很多情況下他們是願意這麼做的。”
這是時代的火箭。
互聯網企業終於能精確掌握用戶的實時位置和消費偏好，無處不在地推送信息流(Feed)，為國傢刺激內需。
至於如何跳上這個火箭，王興的選擇是本地生活服務平臺，為用戶提供貨真價實的'Feed'。
來自王興當年的飯否賬號。用它開個玩笑，別當真: )
四條賽道日本熊本草莓禮盒｜日本熊本草莓禮盒批發
王興選擇生活服務，這既是基於'四橫四縱'理論的主動選擇，也是對現實的被動接受。
假設互聯網行業有四個賽道，分別是：人與信息連接、人與人連接、人與商品連接、人與服務連接。
而這幾條賽道的發展順序，是與其標準化難度相掛鉤的：
1）信息的結構化程度最高，所以發展最早也最好，這一條賽道目前由百度系領軍著；
2）標準化商品其次，所以有瞭淘寶和京東；而非標品更次之，所以有瞭垂直品類電商、以及現在逐漸普及的二手電商，這一條賽道目前由阿裡系把持著；
3）人是非常復雜難以結構化的，所以才會不斷有各種社交平臺和垂直平臺出現，這一條賽道目前由騰訊系把持著；
4）連接人與服務無疑是最難的且最不性感的一條，不僅供需兩端都是非標準化，而且還得靠幾十萬名'地推中央軍'和'外賣地方軍'拼人海、打野戰、一點一點打江山。這是一條以工程師與產品經理為核心的BAT巨頭們不願放下身段的賽道。
但是，在2010年，前三條賽道已經擠滿瞭，隻剩最後一條賽道尚有新巨頭可能。而王興沒有錯過這個機會。
“他是一臺深度學習機器”，今日資本創始人徐新這樣評價王興，“他做的很多業務，都不是第一個，卻能後來居上，把前人PK掉。”
為啥美團做起來瞭？
切入點：餐飲服務
1）從團購切入，'百團大戰'用真金白銀砸出瞭用戶習慣，同時燒來瞭外人難以模仿的經營復雜度。美團作為當年'百團大戰'的幸存巨頭，繼承瞭倒下同行的這些'遺產'：
現在，幾乎已沒人用美團是為瞭看今天哪傢館子打折最狠，但年輕人吃喝玩樂都會想到美團/大眾點評。
2）從餐飲切入，到後面做外賣，把最高頻的服務拿在瞭手裡；在生活服務領域，高頻打低頻就是個真理。
3）從信息切入，把服務做得越來越下沉，連接人與服務，而不是在人與信息的層面和傳統巨頭比拼。世界上的路沒有捷徑，'吃得苦中苦，方為人上人'。
4）最後，選對瞭賽道，選對瞭切入方向，還借瞭東風：人口結構紅利
社會的康波：人口結構
為什麼美國的 O2O 服務都發展的不好，而美團可以發展得很好？
除瞭國內當年的線下服務落後等原因，還有一點很重要，就是中國的人口結構：
* 一二線白領賺著發達國傢的錢，享受著進城務工人員的廉價勞動服務，這是國內O2O企業的重要紅利。
* 中國城市的高人口、商傢的高密度，消費的高頻次，都可為平臺貢獻大量的內容，而且這個密度還在隨著城市化進程的加深不斷提高。而相比美國，隻有紐約的市中心人口超過瞭 500 萬，外賣平臺很難在美式'大農村'生存。Yelp 比不過美團的大眾點評也是此原因。
* 個人主義的普及與傢庭單位的縮小。以前可能是五口之傢，上面可能兩老人還住在一起。而現在更多是兩口之傢，甚至一口之傢的單身汪們。
這背後最大的區別是什麼？
五口之傢時代，母親一般隻出現在兩個地方，一個是廚房，一個是客廳。
所以，那個年代的主要傢庭消費，第一個是廚具與食材，第二個就是沙發、電視。
當今天變成兩口之傢的時候，賣的最好的兩類消費品，一個是傢紡，另一個是個人護理。
而廚具作為傳統意義上的剛需消費品，如今在很多年輕汪的定義裡已成為瞭'生活愛好'甚至是'把妹神器'。
日常實物消費的場景，已經從客廳和廚房，轉移到瞭浴室和臥室。
而日常服務消費的場景，則從浴室和臥室，逐漸轉向瞭客廳和廚房。
回頭看日本，由於城市經濟的成熟和人口結構的變化，讓傢庭變富裕的同時也變小瞭，在過去 30 多年的時間裡面，日本的人均消費漲瞭近8 倍，但是快餐漲瞭接近16 倍。
同樣的，為什麼中國外賣能起來？如果是五口之傢，不太可能一天三頓用外賣的。
但如果是天天加班的白領單身汪，無論是從效率還是經濟成本上來說，都需要外賣。
戰術：以'地推鐵軍'為核心
除瞭微觀的產品能力與宏觀的認知水平，美團能'殺出重圍'，也離不開那隻來自阿裡B2B的超強'地面部隊'。
Google一下2014年的美團新聞，‘地推鐵軍’排在前列。
身為互聯網企業的美團，其實是一傢'重'公司，線下團隊占瞭很大比例。
身為互聯網企業的美團，其實是一傢'重'公司，線下團隊占瞭很大比例。
但是，這些揮斥方遒的'書生精英'對如何管理銷售部門、經營線下業務欠缺經驗。
真正在線下打拼江山的，往往是數量多出十倍的大專生，他們常年在外奔波，靠著嘴皮子和兩條腿，用中國本土的接地氣思維解決問題。
一個公司，能單獨做好每一樣很容易，但能夠把兩種遊戲規則都玩得溜的很少見。
美團的邊界，從餐飲殺入酒店、電影、外賣、打車。美團從來沒有變的，是運動式的地面推廣能力。
在同行之間虎口奪食，並非單純“以客戶為核心”。
騰訊的擴張邏輯是騰訊掌握流量，可以分發給投資的企業；而美團的擴張邏輯是美團掌握地面部隊，可以從攜程、藝龍、餓瞭麼、滴滴手中搶下市場份額。
王興說，美團是“以客戶為核心”，其實用戶除瞭吃喝玩樂，也需要讀新聞、玩遊戲、聽音樂，美團為什麼不做“明日頭條”，不去做遊戲？說到底，早年打江山的時候是“槍桿子為核心”，是I Can do it，不是用戶的Need it。
BAT都很重視線下佈局，但無意也無力去做這些臟活苦活，選擇的手段通常是高價收購白手套，打代理人戰爭。
而從不甘當BAT親兒子的美團則一直親力親為的打拼市場。
用美團副總王慧文的話說，“自己花錢去做業務，增速比投資更快，投入產出比更好。”
戰略：從殲滅戰到持久戰
但“打江山”不是蠻幹，美團也有輕重緩急之分。
美團圍繞生活服務的“組合拳”：一部分是高頻業務，是用戶和流量的增長驅動力；一部分是低頻業務，將流量和用戶轉化、變現。
每個打法的節奏是不一樣的。
美團平臺及酒旅事業群總裁陳亮說，相對於外賣需求的“剛性”、“高頻”，酒店旅遊市場低頻，因此：
“酒旅不太適合打大仗，這個戰場就是深山老林，得打具有長期戰略規劃的持久戰”；
“而外賣和電影的市場適合集中優勢兵力打殲滅戰，它是大平原，散兵遊勇沒用的，一下子就被滅瞭，必須是集中重裝甲、正規軍去突擊猛打，這個是我們對不同戰場的判斷。”
美團已有這樣的雛形——以頻率高低形成的流量過濾器：
第一層，外賣、到店餐飲（團購）是高頻入口；
第二層，酒店旅行等低頻服務消化部分流量；
第三層，到店綜合的長尾需求進一步將剩餘流量變現。
乍一看，這些‘服務於人’的業務性質差別甚大，但其實具有很強的關聯性：
從用戶角度，都是生活服務；從商傢角度，都是交易；從公司角度，都是基於地理位置的本地服務(LBS)，技術能力有復用性。
堅守定位：有所不為
但王興也不是什麼都做，他也放棄瞭幾類外界看好的業務：實物商品、電影院線、O2O上門服務。
王興對美團網的定位是“本地生活服務商”。即我們慣常線下消費的KTV、影院、餐飲、美發等。
服務領域的團購毛利很低，由於高度競爭，價格提不上去，做起來吃力不討好。
而2011年是實物團購發展迅猛的一年，像化妝品、服裝的團購，毛利高，很多團購網站將精力放在瞭實物團購上，一度將服務業晾在瞭一邊。
在競爭對手更偏好實物團購的時候，美團網一直堅守服務類團購為交易主流，實物團購基本控制在總交易額的10％以下。王興認為倉儲、配送環節是美團網做不瞭的，也不是美團的價值所在，如果沒有，肯定打不過淘寶，幹脆不做。
當年保有實物團購的原因隻是為瞭培養種子用戶，在美團還沒開站的地方，讓他們體驗美團的服務。等到美團在當地開站，這些人就是第一批種子用戶。
堅守能力：放棄貓眼與O2O
院線票務曾是美團的主戰場。
但2016年5月，美團將貓眼分拆給光線傳媒，原因是'難以縱深'。
美團判斷，貓眼若想深入發展，不能單純停留在票務上，還要與上遊資源合作。而創意產業有所謂的“圈子”，在產業縱深上美團自感鞭長莫及，還不如把主導權交出去。
O2O到傢服務也曾是備受期待的增長重點，但美團在16年2月停止瞭到傢服務。
當時熟悉情況的業內人士稱：
“美大割掉瞭到傢上門，也是想全力在外賣和購物站穩腳跟，對抗阿裡。不要忘瞭，阿裡投瞭58到傢，如果美大在上門到傢領域被越拖越深，戰略失焦，很容易被其他領域的競爭對手分而食之…到傢服務的用戶習慣尚未養成，很長時間都還需要資本來培育市場，若58在下個節點發起補貼或廣告大戰，而美大還在到傢業務上糾結，勢必陷入兩難，顧此失彼…
其實，大日本福岡紅心奇異果｜日本福岡紅心奇異果批發眾美團的這個調整可以理解，現在專心做好餐飲和購物，把錢用在刀刃上才是好棋。”
就像滴滴當初花瞭那麼多人力物力，一個個的教司機安裝和使用打車 APP，結果讓司機學會瞭'多部手機，多傢接單'，哪裡賺錢去哪裡。
在市場競爭初期看起來特別難的壁壘和優勢，在後期可能就不復存在瞭。
尤其是競爭殘酷的線上消費市場，率先推廣的'先發優勢'常常變成瞭教育市場，為'後來者'做嫁衣。
平臺經濟：緊抓供給端
美團很符合諾貝爾經濟學獎得主 Jean Tirole 對雙邊市場的描述：
a.把交易兩端聚集到平臺上。
b.市場一端會吸引另一端用戶，形成正向循環。
如，美團在初期重金補貼用戶，通過引入需求端，吸引供給端入住。
同時，依靠'地推鐵軍'高速增加有效供給，吸引用戶需求
c.幾乎所有市場都有買賣兩方。但隻有那些用平臺結構影響交易量的，才是雙邊市場。
如，美團將外賣送達時間從 2015 年的 41 分鐘縮短至17年的 28 分鐘，提升用戶端的需求意願。
如，美團提高瞭餐廳廚房的使用效率，提升餐廳端的供給意願。
d.具有正外部性，用戶越多，平臺價值越大。在某個閾值之後，這個正循環效應會越發明顯。
基於對“平臺經濟”的認知，在同行依然停留在'重金補貼用戶'的2011年，王興邀請前阿裡B2B銷售副總幹嘉偉加入美團。
幹嘉偉建議王興，美團前期的增長關鍵在於用供給端拉動需求端：執行“狂拜訪、狂上單”的策略，業績就能好起來。
即便是本地的生活超市，也要把東西采購進來，放上貨架，然後才能吸引客人進來。本地服務也好，淘寶商品也好，都得先把標的物電子化，再來吸引用戶。形式隻差別在：淘寶靠中小賣傢，美團靠地推大軍。
美團最先是'參考'Groupon的形式，一項團購隻賣7天，以饑餓營銷來刺激消費。美團在是否延長期限這一問題上，內部也有不同的聲音。
幹嘉偉的觀點是，供給要有確定性、豐富性，讓消費者知道任何使用用美團都能找到想要的服務。增加有效供給能帶來業績增長，就像淘寶2003年起來的時候，靠的是增加SKU（Stock Keeping Uint，庫存量單位）。
最終美團形成統一觀點：要延期，而且是能延多長就延多長。 一邊是更多的單子堆上來，另一邊單子盡可能不下線，美團的SKU爆發性增長，交易額也隨之爆發性增長，到2016年與點評合並之後，達到團購市場的80%。
平臺效應 ≠ 網絡效應
但是，平臺經濟具有傳統經濟學的規模效應，卻並非一定具有互聯網經濟學的網絡效應。
從 Facebook 到微信，在網絡效應的作用下，我們習慣於看到“贏傢通吃”。
但基於雙邊市場的平臺經濟顯然不是。Uber 雖占據 3/4 的美國市場，有絕對優勢，但競爭對手Lyft依然能以 1/4的市場份額和它抗衡。在國內外賣市場，餓瞭麼和美團則四六開。
原因在於：
微信的壁壘，在於需求端的網絡效應。你之所以用微信，不是因為微信的技術阿裡做不瞭，是因為身邊的朋友都用。而你的加入，又進一步增加瞭朋友們的使用價值。如此正循環，形成網絡效應，再小的競爭優勢也能被迅速放大。
而美團的優勢，在於供給端的平臺效應。它具備規模效應，有越多的騎手或司機師傅，用戶的體驗就越好。但是，用戶數量無法直接影響用戶選擇，你加入不是因為朋友都在，僅僅是因為這個平臺的產品全，服務好。
不過，當平臺經濟達到一定程度後，若規模繼續增加，不僅不能提升用戶體驗，反而成本增加。正如 Lyft 的創始人所說，“規模效應過瞭臨界點就沒用瞭”。
沒有網絡效應，單靠平臺的規模經濟，無法形成壟斷。
因此，護城河不夠深的平臺類公司極具危機感。王興說，“美團這個公司永遠離破產隻有 6 個月時間”。
不過，他還說，“我不太擔心現有的競爭對手”。
這不矛盾。因為顛覆者往往不是出自現有行業，就像沃爾瑪的顛覆者不是 Costco，而是在線賣書的亞馬遜。
帶給美團競爭優勢的平臺經濟，也是它頻繁跨界作戰的原因。
沒有邊界：專註而不專一
與美團一樣，打車平臺本質上也是一個雙邊市場：降低司機的空載率，降低乘客等車時間。
所以，也不難理解美團與滴滴會發生沖突。
42章經曾講過一個故事：
'上個月的一個飯局上，正好有一個人來自滴滴，一個人來自美團，話題自然也就圍繞兩傢近來的競對展開。
滴滴的哥們說，我們本來做的就是路線調配，人是分散運動的，外賣點是固定的，我們能送人肯定也能送外賣。
美團的哥們說，我們本來做的就是路線調配，外賣最講究時效性，多一分鐘都不能等，我們能送外賣肯定也能送人。
全桌大笑，說怪不得你們兩傢能掐起來。'
(圖片由格竹集制作)
美團總是不惜一切代價的打破邊界，因為這些看似孤立的場景背後存在有普世性。
在王興看來，所有場景都是基於LBS串連，到店餐飲能給外賣導流，酒旅能給打車導流，貓眼電影就也能支持共享單車，這個邏輯背後有完整的自證鏈條。
王興有一點或許真比程維想得透徹，大部分的生活服務並沒有可見的壁壘，無論做到什麼樣的規模，隻有橫向打穿才能真正封閉用戶和流量。
飯局雙方為外賣還是打車的技術優越性爭執不下，其實是美團的吃喝玩樂協同需求PK滴滴大出行的垂直整合。
有媒體在采訪中問及“邊界”的問題，王興回答：“萬物其實是沒有簡單的邊界的，我不認為要給自己設限，隻要核心是清晰的。”
汽車之傢的李想說王興“專註而不專一”就是這個意思。
連接人與服務：'雞肋策略'
一旦梳理到這樣的維度，你就知道美團為什麼會做電影、外賣、打車，這就好像谷歌搜索文字以後還要搜圖片、音頻、視頻一樣，隻要連接信息的事情谷歌都會做；
而凡是'高頻的、剛需的，不管利潤高低，隻要連接人與服務，美團都應該做'，今日資本創始人徐新說到。她曾投資瞭京東，如今也重倉瞭美團。
能夠阻止王興美團的“壁壘”隻有一個：把毛利潤做低，將供應鏈做透。
在美團、滴滴這類'幹苦活'的平臺經濟體裡，為瞭發揮供應側優勢，不能隻做淺鏈接，對行業的參與程度要足夠深。以餐飲為例，美團點評從提供餐廳信息，到團購交易，再到外賣配送，現在還給餐飲老板提供ERP系統
美團極有可能長期多業務、多支點並存，單個業務凈利率低，所有拼起來才能賺錢，因此美團內部稱其為“雞肋策略”。
美團副總王惠王曾說：‘我們已經愛上含金量低的事兒。一個事情又不怎麼賺錢、又難、又慢，BAT怎麼能看得上。我們專門做雞肋業務，把肥肉留給BAT。’
Amazon for service：服務於惰性
但同樣是什麼都做，王興的美團與賈躍亭的樂視，多元化還是有差異的——樂視的多元化並沒有強相關的業務主線，而美團的多元化始終圍繞著“人”，吃喝玩樂、衣食住行。
上個月，王興接受瞭 The Information 的專訪。
他提出，亞馬遜和淘寶，都是實物電商平臺（e-commerce platforms for goods），而美團的未來是服務電商平臺（an e-commerce platform for services）。可以理解為：Amazon for services.
美團要學習亞馬遜，在高效率、大規模的基礎上維持低毛利，讓競爭對手失去生存空間。“能活下來的低毛利巨頭，本身就是最大的護城河。”
無論是就餐、點餐、看電影、旅遊，還是租車等需求，其用戶基本上都是同一撥人。
美團服務'人'的超我： 與親朋好友的社交需求 - 這是錦上添花
它還服務‘人’的本我：對生活便利的無盡訴求 - 這是雪中送炭
後者的本質是啥？
懶。
而人的惰性常常是創新之源
歷史的玩笑：蝴蝶效應
在王興身上，歷史似乎開瞭幾個玩笑。
I.
在2010年那篇著名的 狗日的騰訊 中，王興抱怨騰訊說，“有什麼業務是騰訊不做的麼”，到現在，美團成為騰訊最重要的“盟友”，美團在重走騰訊的路。
我們終將成為自己討厭的人，這是實用主義者的成長宿命。
II.
另外，如果09年7月烏魯木齊沒有發生那起嚴重的暴力犯罪事件，飯否或許也不會關，那王興可能要跟微博死磕很久，未必會想到做美團；
而飯否的技術合夥人張一鳴也不會離職創業做頭條。而今天的頭條又重新遇到瞭監管問題，跟當年的飯否一樣。
III.
如果沒有11年馬雲揮淚斬衛哲，對阿裡B2B業務大規模整肅，那中供鐵軍也不會解體，銷售副總裁幹嘉偉也不會加入美團做COO，組建美團那支大名鼎鼎的'地推鐵軍'；
而阿裡北京區域經理程維也不會被調配到支付寶派往南京BD蘇寧，最終絕望出走創辦滴滴。
IV.
個體的邏輯小於歷史的邏輯。
從某種意義上，一切安排都是好的安排，重點是自己堅持前行。
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